Чем HXM система отличается от HCM и почему это важно?HXM: новое вино или старое вино в новой бутылке?

Отличие HXM систем от HCM Расширенный функционал
Оригинал статьи:

Steve Hunt

Chief Expert, Technology & Work at SAP

https://www.linkedin.com/pulse/hxm-new-wine-old-bottle-how-differs-from-hcm-why-matters-steve-hunt/

Введение

В 2019 году SAP пересмотрела позиционирование своего решения по управлению человеческим капиталом (HCM) , переименовав его, как решение по управлению человеческим опытом (HXM). Многие задаются вопросами: является это событие  маркетинговым трюком   «старое вино в новые бутылки»-  смена названия на HXM  или же это заявка на серьезное изменение  в природе HR-технологий? Я считаю, что HXM – это значительное изменение HR- технологий, которое имеет глубокие последствия для работы компаний.

 

Что такое HXM?

 

HXM – это все , что касается  управления опытом сотрудников, или, более конкретно, «убеждениями, чувствами, отношениями и поведением, вытекающими из опыта работы сотрудника» [i]. Опыт сотрудников создает взаимосвязь между действиями компании и бизнес-результатами. Действия компании напрямую не влияют на результаты бизнеса. Действия компании меняют места работы, эти изменения влияют на опыт работы сотрудников, что, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудники меняют свое поведение, что влияет на результаты бизнеса. Например, если компания поменяет структуру оплаты это немедленно повлияет на опыт  сотрудников. В зависимости от того, как сотрудники отнесутся к этому новому опыту, они могут принять решение:  работать усерднее, менее усердно или  уволиться. Эти решения в свою  очередь влияют на бизнес операции.

HXM фокусируется на трех типах опыта, которые влияют на отношение людей к работе:

 

Опыт по достижению целей: легко ли добиться цели? Речь идет о предоставлении сотрудникам инструментов и ресурсов для достижения своих целей на работе. Хороший опыт по достижению целей позволяет сотрудникам чувствовать себя эффективными и продуктивными. Плохой опыт   создает разочарование и ощущение, что компания не ценит время или навыки сотрудников.

 

Социальный опыт: мне нравятся люди, с которыми я работаю, и то, как мы работаем вместе? Речь идет о создании эффективного климата в команде и общих норм и ценностей, которые поддерживают достижение результатов бизнеса. Хороший социальный опыт помогает сотрудникам чувствовать себя желанными, вовлеченными, эффективными и поддерживаемыми. Плохой социальный опыт заставляет сотрудников чувствовать себя изолированными, отчужденными, непродуктивными и раздраженными.

 

Опыт выполнения: обеспечивает ли моя работа то, что я хочу от работы? Работа может обеспечить опыт выполнения различными способами. Данный опыт может помогать сотрудникам достигать целей вне работы, например, таких как обеспечение их семей. Может предоставить сотрудникам возможность делать работу, которая им нравится, выполнять профессиональные карьерные цели или способствовать достижению более высокой цели, связанной с улучшением общества или планеты. Опыт выполнения сотрудником в определенной степени зависит от всех этих факторов. Но важность каждого фактора варьируется в зависимости от сотрудника.

 

Идеальная работа обеспечивает позитивные достижения целей, социального опыта и опыта выполнения. Но немногие должности идеальны. В результате сотрудники обычно находят компромиссы между этим опытом. Мы можем остаться на относительно неудовлетворяющей работе, если будем работать с людьми, которые нам нравятся. Мы готовы преодолеть неудачный опыт по выполнению, если верим в цель нашей работы. С другой стороны, если какое-либо из этих переживаний падает ниже определенного уровня в течение продолжительного времени, тогда работа становится неприятной, стрессовой и часто невыносимой. [Ii]

 

Чем HXM отличается от HCM?

 

HCM можно определить, как «совокупность методов найма, управления, развития и удержания сотрудников для поддержки целей бизнеса». HCM и HXM – это то, что подталкивает сотрудников делать то, что нужно компании для выполнения своей бизнес-стратегии. Разница в том, что HCM фокусируется на том, чего хочет добиться компания, а затем пытается найти способы заставить сотрудников делать это. HXM, напротив, сосредотачивается на том, что сотрудники хотят получить от работы, а затем находит способы обеспечить их таким образом, чтобы это соответствовало тому, что компании необходимо достичь.

 

Проблема многих методов HCM заключается в том, что они упускают из виду эту простую истину: сотрудники не делают вещи, потому что компания хочет, чтобы они это делали; сотрудники делают вещи, потому что они хотят делать их. Большинство процессов HCM построены главным образом вокруг потребностей компании. Опыт сотрудников рассматривается как запоздалая мысль, которая обсуждается только тогда, когда компания пытается создать аргументы «что для меня» (WIIFM), чтобы убедить сотрудников принять этот процесс. Если эти аргументы WIIFM терпят неудачу, методы часто используются для принудительного соответствия процесса (например, удержание компенсации до заполнения формы). HXM же ставит интересы сотрудников на одном уровне с целями компании. Речь идет о балансе опыта, который хотят получить сотрудники, с теми задачами, которые нужны компании, рассматривая точку зрения как сотрудника, так и компании на каждом этапе процесса проектирования.

 

HXM включает в себя многие из тех же вещей, что и HCM, но делает это по-другому. HCM в первую очередь ориентируется на потребности компании и воспринимает опыт сотрудников как вторичный. HXM ориентируется на опыт сотрудников и потребности компании одновременно. HXM не ставит опыт сотрудников выше потребностей компании. Речь идет о признании того, что компания не может достичь того, что ей нужно, если она не учитывает, что  хотят ее сотрудники.

 

Почему роль HXM систем будет возрастать ?

 

Опыт сотрудников всегда был важен, но сейчас он важнее, чем в прошлом. Ускоряющая сила изменений и усиление глобальной конкуренции, вызванной цифровизацией, повышают уровень стресса сотрудников, одновременно оказывая давление на компании с целью повышения эффективности сотрудников. Опыт работы сотрудников играет важнейшую роль в их способности эффективно справляться со стрессом и обеспечивать высокий уровень креативности, обслуживания и гибкости. В то же время, низкий уровень безработицы в сочетании с растущей нехваткой навыков сделали предоставление сотрудникам полезного и убедительного опыта работы, имеющего решающее значение для поиска, привлечения и удержания талантов. HXM является необходимым ответом на все более важную роль, которую опыт сотрудников играет в создании гибких, высокопроизводительных компаний.

 

Улучшение HXM

 

Улучшение опыта сотрудников начинается с понимания того, чего хотят сотрудники. Это требует использования методов для эффективного прослушивания сотрудников. Но самая важная часть HXM – это действия, основанные на том, что говорят вам сотрудники. Эти действия имеют тенденцию делиться на четыре категории:

Планирование работы: структурированы и укомплектованы ли рабочие места таким образом, чтобы сотрудники имели положительный опыт работы? Есть ли у сотрудников гибкость и ресурсы, необходимые для обеспечения баланса между рабочими и нерабочими требованиями? Соответствуют ли штатные уровни с учетом рабочей нагрузки?

Управление талантами. Есть ли у сотрудников четкие и значимые цели? Есть ли у них ресурсы и коучинг, чтобы помочь им добиться успеха? Получают ли они признание за их вклад? Поддерживается ли их развитие карьеры и отражают ли уровни вознаграждений и льгот ценность, которую они представляют для компании?

Технологии. Предоставляются ли работникам технологии, необходимые для эффективного и результативного выполнения своей работы? Эта технология легко доступна и проста в использовании?

Культура. Культура компании заставляет сотрудников чувствовать себя включенными, поддержанными и уважаемыми? Является ли организация приятным местом для работы?

 

Многие проблемы HXM решаются путем переосмысления и изменения существующих процессов и инструментов HCM. Важно также признать роль, которую другие бизнес-операции играют в HXM. Это включает в себя такие вещи, как проектирование производственного процесса, методы управления проектами, структуры рабочей группы, а также проектирование, расположение и расположение объектов.

 

Реализация стратегии HXM

 

Самая большая проблема для реализации стратегии HXM состоит в том, чтобы заставить лидеров изменить свое мышление, когда дело доходит до опыта сотрудников. Опыт сотрудников не следует рассматривать как нечто отдельное от деловых операций. Опыт сотрудников следует рассматривать как важнейшую часть бизнес-операций. Наиболее глубокое влияние HXM придет, когда руководители будут уделять внимание сотрудникам на том же уровне, что и в других областях деятельности.

 

Достижение этого изменения, вероятно, потребует использования данных HXM, чтобы руководители знали о влиянии опыта сотрудников на эффективность бизнеса. Часто говорят, что «цифры – это язык бизнеса». Большинство чисел, используемых предприятиями, включают такие показатели, как показатели производительности, эксплуатационные расходы и доходы от продаж. Количество компаний, используемых для описания рабочей силы, часто ограничивается общей численностью персонала и расходами на заработную плату. Таблицы совета директоров содержат мало данных о том, как опыт сотрудников влияет на производительность компании или зависит от действий компании.

 

Если цифры являются языком бизнеса, то разговоры лидеров бизнеса по своей сути ограничены имеющимися у них номерами. Решения HXM могут предоставить данные, показывающие, как корпоративные действия влияют на опыт сотрудников, и как это впоследствии влияет на прибыль и рост. Эти данные позволяют лидерам конструктивно обсуждать опыт сотрудников, а также показатели продаж, производительности и операционной деятельности. Он расширяет язык бизнеса и включает дискуссии о чувствах, убеждениях и взглядах сотрудников в качестве ключевой части разговоров о прибыли, росте доходов и эксплуатационных расходах. И это действительно новое вино в новой бутылке.

 

Ссылки:

Опыт сотрудников не является новой концепцией. Определение, приведенное здесь, взято из книги, опубликованной в 1976 году. Локк Э. А. (1976). Характер и причины удовлетворенности работой. В М. Д. Даннетт (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (с. 1297 – 1349). Чикаго: Рэнд МакНалли

Я использую аналогию  данного похода, чтобы объяснить эти три случая. Опыт работы подобен наличию подходящих ботинок. Поход не будет хорошим, потому что ваши ботинки подходят. Но если ваши ботинки не подходят, поход будет разочаровывающим и может быть несчастным. Социальный опыт – это то, с кем вы путешествуете. Вы все ладите, наслаждаетесь разговором друг друга и ходите в одинаковом темпе? Опыт выполнения – это то, куда вы идете. Вы путешествуете по приятной долине к красивому озеру, прогуливаетесь по скучному пригородному району или плывете по кишащему комарами болоту? Хороший или плохой поход зависит от всех этих трех вещей. Но если кто-то упадет ниже определенного уровня, поход будет ужасным.

Оцените статью
Добавить комментарий